В интервью Profit.kz Куат Кусаинбеков, председатель правления АО «Казтелепорт», рассказал, почему самое сложное управленческое решение года было связано с отказом от ручного контроля, как изменения в политике мировых вендоров потребовали пересмотра подходов к использованию технологических решений сторонних поставщиков и почему для операционного директора банка или ритейлера надежный ЦОД — это не про «железо», а про прямую защиту выручки.

— Куат, как бы вы описали уходящий год для Kazteleport, каким он был и почему?

— Сейчас на рынке много разговоров о намерениях: построим, заложим капсулу, откроем через пару лет. Мы в этом году сделали ставку на другое — на результат здесь и сейчас. Показывали не рендеры и пресс-релизы, а работающие дата-центры, живой трафик, реальные кейсы. Для меня это год, когда мы окончательно сместили акцент на устойчивую инфраструктуру, которая уже сегодня несет на себе критичные системы клиентов. Мы прошли важный рубеж: от доказательства технологических возможностей к подтвержденной практикой роли одного из опорных игроков цифровой инфраструктуры страны.

— Какое управленческое решение этого года вы считаете самым рискованным, но в итоге — самым правильным?

— Нелегким было решение перейти от логики «строим и запускаем» к логике «управляем и развиваем то, что уже построено». Несколько лет подряд мы были сфокусированы на строительстве и вводе в эксплуатацию: новые площадки, новые залы, новые мощности. В этом году мы сознательно добавили акцент: считаю, что наши дата-центры вышли на определенный уровень зрелости, а инфраструктура в целом перешла на следующий этап жизни — этап эксплуатации и непрерывного развития.

По облачным и инфраструктурным сервисам крен тоже идет в сторону самообслуживания и автоматизации. Там, где раньше многое делалось вручную, мы целенаправленно развиваем инструменты, которые позволяют клиенту управлять сервисами быстрее и надежнее, без лишних ручных операций с нашей стороны.

Мы внимательно смотрим на опыт соседних рынков. Российские игроки, во многом вынужденно, из-за геополитики, ушли далеко вперед в части собственной программной разработки и управляющих решений. Мы не оказались в такой же жесткой ситуации, но сознательно выбрали ту же стратегию в одном: не опираться безоговорочно только на решения одного-двух крупных вендоров, а иметь собственный управленческий контур и архитектуру, которые не зависят от изменения политики какого-то отдельного поставщика.

Все эти решения непростые: они требуют и инвестиций, и смены мышления. Но именно они, на мой взгляд, дают нам тот запас устойчивости, который нужен инфраструктурной компании на горизонте не одного, а многих лет.

— Что вы, как руководитель, в этом году сознательно перестали делать, чтобы компания «поехала» быстрее?

— Долгое время любая нестандартная ситуация в итоге замыкалась на мне, от сложного кейса у клиента до цвета слайда. Казалось, что так безопаснее и быстрее. На деле компания начинала зависеть от ручного управления, а решения застревали.

В этом году я сознательно ушел от такой модели. Мы пересобрали процессы эскалаций, четко развели зоны ответственности, передали часть решений на уровень руководителей направлений. Моя задача теперь — не тушить каждый «пожар», а строить систему, в которой подавляющее большинство вопросов закрывается без участия первого руководителя. Это дает компании и скорость, и устойчивость.

— Сегодня рынок шумит от новостей про «старт строительства» новых ЦОДов. Чем Kazteleport может ответить уже сейчас — в формате «вот объект, вот стойки, вот SLA»?

— Мы отвечаем просто: приглашаем в действующие залы, а не на стройплощадку. У нас уже работает сеть дата-центров в Алматы, Астане и Актау, есть площадки уровня Tier III, сертифицированные Uptime Institute по проекту и по реализованному объекту.

Для клиента это означает доступ к промышленной, резервируемой инфраструктуре не через годы, а сегодня. И к этой инфраструктуре уже привязаны его реальные системы, от платежных сервисов до отраслевых решений.

— Какие конкретные сценарии клиентов уже закрывают ваши дата-центры? И где вы видите недозагруженный потенциал?

— Финансовый сектор использует наши ЦОДы как опорную инфраструктуру для платежных систем, дистанционного банковского обслуживания, скорингов. Там цена простоя измеряется минутами. Крупные корпоративные и промышленные клиенты размещают ERP, системы управления производством, аналитику, тяжелые нагрузочные сценарии.

Отдельный блок — международные заказчики. Нас выбирают партнером крупные зарубежные компании, в том числе один из ведущих игроков космической отрасли. Для них главное — безусловная устойчивость, инженерная школа и соблюдение стандартов, а не громкость бренда.

Недозагруженный потенциал я вижу в сегменте среднего бизнеса и региональных компаний, которые по требованиям уже переросли «сервер под столом», но пока не сделали шаг в промышленный ЦОД.

— Где сегодня ваш реальный «запас прочности» по надежности и отказоустойчивости?

— Наш запас прочности — не только в классе Tier, а в том, как устроена эксплуатация. Есть несколько действующих площадок уровня Tier III, резервирование по схеме N+1, возможность обслуживания без остановки критичных узлов. Плюс геораспределение между городами, что позволяет выстраивать сценарии георезерва.

Но главное — операционная дисциплина: регламенты, дежурства, мониторинг, учения. Именно это определяет, как инфраструктура поведет себя в три часа ночи, когда что-то действительно пошло не так.

— В «гонку анонсов» вы вообще готовы играть? Что для вас важнее — доля в медиаполе или доля реальных нагрузок?

— В гонку анонсов мы не пойдем. Для нас ключевой показатель — не количество пресс-релизов, а доля бизнес-критичных систем, которые реально работают на нашей инфраструктуре.

Высокая доля в медиапространстве без реальной доли в работающих нагрузках — это про шум, а не про инфраструктуру. Мы сознательно остаемся немного тише, чем могли бы, но говорим только о том, что уже умеем делать стабильно.

— Какой кейс за прошедший год вы бы рассказали не IT-директору, а операционному директору, чтобы показать, что ЦОДы — это про деньги и простои, а не «железо»?

— Я бы назвал два примера.

Первый — агрегатор платежей. У них каждую минуту идут тысячи транзакций, и любая недоступная минута — прямые потери и рост отказов. Раньше критичные сервисы были разбросаны по разным площадкам, резервирование — фрагментарное. Мы собрали ключевые компоненты платежного контура в нашем ЦОДе, развели по зонам, выстроили сценарии аварийного переключения. В результате время недоступности в инцидентах стало измеряться конкретными минутами, а не «как получится», а переговоры с банками и крупными мерчантами упростились благодаря понятной архитектуре и SLA.

Второй пример — крупная международная компания, развивающая услуги спутникового широкополосного доступа. Для нее критично иметь в стране опорную инфраструктурную площадку, которой можно доверять на уровне базовых сервисов. В результате выбора она разместила у нас часть своей сетевой и сервисной инфраструктуры, оценив наш Tier III дата-центр Sairam и каналы связи как наиболее надежную связку для своих задач в регионе. Для такого клиента это не вопрос удобства, а вопрос репутации и обязательств перед миллионами абонентов.

Во всех этих случаях нас воспринимают не как «стойки и киловатты», а как способ стабилизировать выручку, снизить операционные риски и спокойно проходить через самые нагруженные дни.

— В каких отраслях вы увидели самый резкий сдвиг в сторону профессиональной инфраструктуры?

— Финансовый сектор, e-commerce и крупные корпоративные услуги. Там уже не спрашивают, пробовать ли вынос в ЦОД и облако, а обсуждают, что переносить и в какой последовательности. Формируются зрелые гибридные и мульти-поставочные архитектуры.

Интересно, что новым компаниям в чем-то даже проще: они изначально фокусируются на своем основном бизнесе и сразу строят IT-инфраструктуру под выбранную стратегию, а не пытаются каждый год переделывать наследие. Мы видим примеры, когда крупный многоотраслевой холдинг, развивающий в стране сразу несколько направлений, от розницы до автодилерства, с самого начала проектирует свою цифровую составляющую с опорой на профессиональные ЦОДы. Или когда крупный производитель напитков, запускающий новые заводы и линии, сразу закладывает промышленный ЦОД и резервирование как часть проекта, а не как «дополнение потом». Такие компании быстрее выходят на устойчивую модель, потому что изначально не строят «сервер под столом», а опираются на инфраструктуру, которая соответствует их амбициям.

— Как изменилась повестка с банками и финтехом на фоне дискуссий про цифровой суверенитет и внешние облака?

— Стала намного более прагматичной. На первом плане — локация данных, сценарии отказоустойчивости, требования регулятора, вопросы независимости от единичного поставщика.

Наша опора в том, что мы сами живем в этой повестке как часть крупной банковской группы. Требования по безопасности, непрерывности, управлению рисками для нас — ежедневная практика. Поэтому с банками и финтехом мы говорим на одном языке и по архитектуре, и по аудиту, и по регуляторике.

— Сертификаты и регламенты есть у многих. В чем для вас реальная проверка зрелости?

— Сертификаты — это входной билет в профессию. Реальная зрелость проявляется в том, как команда ведет себя в инцидентах, особенно ночью: есть ли отработанные дежурства, учения, честный разбор без поиска «крайних», меняются ли процессы и архитектура после инцидента.

Для меня критерий простой: клиент должен узнавать о серьезной проблеме от нас, с понятным планом действий и сроками, а не из соцсетей. И после каждого сложного случая мы обязаны менять систему, а не писать еще один красивый отчет.

— Какая инвестиция в безопасность и отказоустойчивость за год оказалась самой недооцененной снаружи, но важной для вас?

— Инвестиция в людей и дисциплину процессов. Железо и схемы резервирования можно купить. Гораздо сложнее системно вкладываться в обучение, в автоматизацию рутинных операций, в культуру, где человеческий фактор минимизируется не страхом, а понятными правилами и тренировками.

Этого не видно на витрине, но именно на этом стоит реальная предсказуемость инфраструктуры.

— 2026 год для Kazteleport — про масштабирование или про поворотные решения?

— Я бы сказал — про осмысленное масштабирование. База уже есть: сеть дата-центров, сертифицированные площадки, команда, первые серьезные международные проекты. Наша задача — довести до масштаба те решения, которые уже доказали свою состоятельность, и аккуратно добавлять новое там, где это действительно усиливает устойчивость и для нас, и для клиентов.

—  Что должно случиться к концу года, чтобы вы честно сказали: «Да, мы закрепили за собой позицию ядра цифровой инфраструктуры Казахстана»?

— Три вещи. Во-первых, устойчивый рост доли бизнес-критичных систем крупных и средних компаний, работающих на нашей инфраструктуре.

Во-вторых, рост числа клиентов, которые используют нас не только как «арендодателя стойки», а строят вместе с нами гибридные архитектуры и сценарии отказоустойчивости.

В-третьих, признание рынка: когда при разговоре о цифровой инфраструктуре страны нас называют одним из опорных игроков не по инерции, а по сути.

— Если бы вам нужно было объяснить человеку далекому от IT, чем вы занимаетесь, без слов «сервер», «облако» и «интернет»….

— Это, пожалуй, самая сложная часть моей работы — по-человечески объяснить вещи, которые нельзя потрогать руками.

Взрослому человеку я бы привел пример из «Экипажа». На экране — пилоты и красивый полет. Но за этим стоят десятки людей и служб: диспетчеры, инженеры, техперсонал, те, кто готовит полосу и отвечает за связь и безопасность. Наш бизнес — про эту «невидимую часть». В реальности на месте самолета — банковские приложения, госуслуги, корпоративные системы. Люди видят только удобный сервис на экране, а мы отвечаем за то, чтобы у него всегда была «полоса, топливо и запасной план», и чтобы «полет» проходил штатно, без лишнего драматизма.

И здесь очень важно помнить: за любым видимым результатом всегда стоят невидимые усилия людей, объединенных в сложные процессы и технологии. Если они работают слаженно, все выглядит просто, хотя на самом деле это большая, ежедневная работа.

— Какое решение в бизнесе в 2025 году далось вам тяжелее всего, и чему оно вас научило?

— Одним из самых непростых было решение, связанное с изменением политики одного из крупнейших мировых вендоров виртуализации в нашем регионе. Под этой платформой жило огромное количество критичных систем, и для всего рынка это был серьезный вызов.

Мы могли «дотянуть» текущие установки и делать вид, что ничего не произошло, но выбрали другой путь: начали заранее сокращать зависимость от одного поставщика, строить альтернативные технологические цепочки, помогать клиентам проходить этот переход.

Вывод для себя я сделал такой: руководитель отвечает не только за комфорт сегодня, но и за устойчивость завтра. Иногда нужно принимать решения, которые в моменте вызывают вопросы, но через несколько лет именно они определяют, выдержит ли бизнес следующий поворот рынка.